Che cosa succede a chi entra in una cooperativa o in un’associazione quando viene ascoltato su tutto, ma non arriva a prendere decisioni.
Una coordinatrice di trent’anni entra in cooperativa a settembre. Nei primi mesi partecipa a tutte le riunioni, porta proposte, studia i progetti, fa domande. A marzo parla molto meno: le proposte le tiene per sé, in riunione ascolta e prende appunti.
Nessuno l’ha zittita e nessuno le ha detto che le sue idee non valevano. È successo qualcosa di più silenzioso, che nelle organizzazioni non profit si ripete con una certa regolarità e che raramente viene letto per quello che è.
Il racconto più diffuso attribuisce il fenomeno alle persone: i giovani di oggi si stancano prima, non reggono la fatica, cercano altro. Questo articolo prova a guardarlo da un’altra parte, cioè da come è distribuita la responsabilità decisionale, e a distinguere il coinvolgimento reale da quello che ne ha solo la forma.
Molte cooperative sociali, associazioni e fondazioni hanno una cultura partecipativa autentica. Si fanno riunioni frequenti, si ascoltano le opinioni di tutti, si evita che le scelte arrivino dall’alto senza discussione. È un patrimonio, e va detto.
Questo però riguarda il modo in cui si arriva alla decisione, non chi la prende.
Una persona può essere consultata su tutto e non avere in mano nessuna scelta: nessun budget, per quanto piccolo, su cui decidere da sola; nessuna area in cui la sua parola sia quella finale; nessun errore che possa commettere senza che qualcuno intervenga prima che accada.
Chi arriva se ne accorge presto, anche se raramente lo dice. E quello che si consuma non è la motivazione in generale, ma la disponibilità a investire energia su qualcosa che poi passa ad altri.
Il meccanismo più frequente non è un rifiuto. È un percorso.
Una proposta richiede una decisione: cambiare l’orario di un’attività, riorganizzare la turnazione di un servizio, scegliere un fornitore diverso. Nessuna di queste è una scelta strategica.
La proposta però entra in un iter che chi l’ha portata non controlla. Passa alla coordinatrice storica, poi alla direzione, poi eventualmente in consiglio. Torna indietro dopo settimane, modificata in un punto che ne cambia il senso, oppure non torna affatto e la questione si perde.
Non succede niente di clamoroso. Succede tre o quattro volte. Alla quinta, la proposta non viene più portata: non è un atto di ribellione, è il dissenso non espresso che si trasforma in silenzio, e viene letto — a torto — come cambio di atteggiamento della persona.
Le obiezioni che emergono quando si parla di dare margini reali a chi è arrivato da poco sono quasi sempre le stesse, e nessuna è pretestuosa.
“Non ha ancora il quadro completo.” Spesso è vero. Conoscere una rete territoriale, la storia di una famiglia seguita da anni, gli equilibri con l’ente committente richiede tempo, e parte di questo sapere non è scritto da nessuna parte.
“La responsabilità formale resta nostra.” Anche questo è vero, e nel non profit pesa più che altrove. La responsabilità verso i destinatari di un servizio non si delega, e chi siede in consiglio lo sa bene: è lì che si gioca anche il ruolo del presidente nel sistema decisionale di un ente.
“Se sbaglia, il costo lo paga il servizio.” Un errore su un turno o su una comunicazione a una famiglia ha conseguenze su persone reali, non su un margine di bilancio.
C’è poi un elemento specifico delle organizzazioni nate da un gruppo fondativo: molte competenze non sono mai state formalizzate. Chi ha costruito il servizio sa come si fa, ma quel sapere non è stato tradotto in procedure, criteri o deleghe scritte.
Cedere una decisione, in quel contesto, significa cedere qualcosa che nessuno ha mai messo per iscritto — spesso perché è proprio il fondatore che fatica a lasciare spazio decisionale, anche quando lo vorrebbe.
Il punto non è che queste ragioni siano sbagliate. È che spiegano bene perché la delega è complicata, e molto meno bene perché non avvenga nemmeno sulle decisioni in cui il rischio è contenuto e reversibile.
Alcune situazioni ricorrono, e sono osservabili senza bisogno di indagini interne.
Le riunioni in cui chi è arrivato da poco parla solo se interpellato, mentre nei primi mesi interveniva spontaneamente. La formula “poi ne parliamo con la direzione” che chiude ogni discussione operativa.
Le persone del team che, per una questione di competenza formale di un responsabile giovane, si rivolgono direttamente alla figura storica, e nessuno corregge il passaggio.
C’è anche un segnale più sottile: quando si chiede a una persona di che cosa si occupa, risponde elencando attività e non decisioni. “Seguo il progetto”, “gestisco i rapporti con le famiglie”, “mi occupo della turnazione” descrivono un carico di lavoro. Non dicono nulla su che cosa può decidere senza chiedere.
C’è una situazione che pesa più dell’assenza di delega: la delega data e poi ritirata.
Una responsabile di servizio riceve autonomia sulla gestione dei turni. Prende una decisione che a qualcuno non piace. La decisione viene ribaltata in una riunione a cui lei non era presente, e il personale lo scopre prima di lei.
Da quel momento l’autonomia formale c’è ancora, l’organigramma non è cambiato. Ma tutti hanno capito come funziona davvero, lei per prima.
Le persone leggono i confini reali della propria responsabilità da questi episodi, non dai mansionari. Una delega ritirata una volta insegna più di dieci documenti scritti bene, e il suo effetto non riguarda solo la persona coinvolta: chiunque abbia assistito ha ricevuto la stessa informazione.
Quando una persona valida se ne va, il costo visibile è la sostituzione. Ci sono però effetti meno immediati.
Il primo riguarda chi resta. In un gruppo che ha visto due o tre persone arrivare, provare e andarsene, la disponibilità a prendersi responsabilità cala anche in chi non è nuovo, perché il messaggio implicito è che l’iniziativa non porta lontano.
Il secondo riguarda le figure storiche. Se la delega non avviene, il carico resta dov’è sempre stato. La direttrice che non riesce a cedere decisioni operative continua a portarle, e nel frattempo la questione del suo eventuale passaggio di ruolo diventa ogni anno più difficile da affrontare, perché nessuno intorno a lei ha fatto pratica di decidere.
Il terzo riguarda il consiglio. Quando arriva il momento di individuare una successione, l’organizzazione si accorge di non avere persone con esperienza decisionale maturata internamente, e la scelta si sposta all’esterno o si rimanda.
Non esiste una formula valida per tutte le organizzazioni, una risposta possibile è la Mentorship intergenerazionale negli Ets Non Profit.
I vincoli cambiano molto tra una cooperativa con duecento dipendenti e un’associazione con sei volontari attivi. Ci sono però alcune differenze che si notano.
Una delega reale ha un perimetro nominato: si sa su che cosa la persona decide e su che cosa no, e lo sanno anche gli altri, non solo lei. Ha un margine di errore accettato in anticipo, perché una decisione che può essere presa solo se giusta non è una decisione delegata.
Prevede un modo per essere rivista che non passa dal ribaltamento: se la scelta va corretta, la correzione avviene con la persona, non al posto suo.
Sono distinzioni semplici da enunciare e faticose da tenere quando la pressione aumenta, ma è esattamente nei momenti di pressione che le persone osservano che cosa vale davvero.
Il tema viene raccontato spesso come una questione generazionale, ma la dinamica non riguarda chi è giovane, ma riguarda chi entra.
Una professionista di cinquant’anni che arriva da un’altra organizzazione attraversa lo stesso passaggio: viene ascoltata, consultata, apprezzata, e per un lungo periodo non decide nulla. Un volontario storico che assume per la prima volta un incarico di responsabilità incontra lo stesso confine.
Raccontarlo come “problema dei giovani” sposta l’attenzione sulle persone e sulle loro presunte caratteristiche. Guardarlo come una questione di distribuzione della responsabilità la sposta sul funzionamento dell’organizzazione, dove di solito è più utile guardare, perché è lì che si può intervenire.
Su alcune decisioni sì, e infatti la questione non riguarda tutte le scelte allo stesso modo. La distinzione utile è tra decisioni reversibili, che si possono correggere in tempi brevi, e decisioni che chiudono strade. Le prime reggono l’apprendimento, le seconde molto meno.
La domanda contiene una difficoltà: la prontezza si osserva soprattutto attraverso decisioni prese, quindi attenderla prima di delegare crea un circolo che non si chiude. Molte organizzazioni la affrontano restringendo il perimetro invece che rimandando il momento.
Va corretta. Quello che cambia il significato è il modo: una correzione fatta insieme alla persona conferma la delega, una correzione fatta al posto suo e comunicata prima agli altri la annulla, anche se resta scritta.
Sì, spesso in forma più netta. Quando le persone sono poche, la figura storica è anche operativa e la sovrapposizione tra chi fa e chi decide è totale. Lo spazio da cedere è meno ampio, ma proprio per questo più visibile.
Le persone che entrano in un’organizzazione non chiedono di solito grandi poteri. Chiedono di poter decidere qualcosa che sia effettivamente loro, e di sapere che cosa.
Se questa dinamica somiglia a qualcosa che sta accadendo nella tua organizzazione, può essere utile guardare non tanto alle persone che se ne sono andate, quanto al percorso che una loro proposta faceva prima di diventare una decisione.
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